Yeni iş yerində təqdimat. Yeni komandaya menecer kimi necə qoşulmaq və eyni zamanda işçilərin hörmətini qazanmaq olar
Korporativ mədəniyyətin inkişafı vəzifələri hər hansı bir şirkət üçün aktualdır. Artıq bir çox ekspertlər deyirlər ki, korporativ mədəniyyət təhlükəsiz şəkildə şirkətin qeyri-maddi aktivləri kimi təsnif edilə bilər. Sağlam, konstruktiv, təşəbbüskar korporativ mədəniyyətə malik olan şirkətlər ziddiyyətlər və münaqişələrlə parçalanmış, bürokratik və ya sovet mədəniyyətinə malik şirkətlərlə müqayisə olunmayacaq dərəcədə yüksək qiymətləndirilir. Bu cür şirkətlərdə dəyişiklik etmək çətindir, onlar çevikdirlər, inertdirlər və bataqlıqdakı kimi hər hansı bir işi qəbul etməyə hazırdırlar. Bu məqalədə liderin komanda qarşısında çıxışı kimi korporativ mədəniyyətin inkişafı üçün güclü vasitə müzakirə olunacaq.
Ancaq əvvəlcə anlayışları müəyyənləşdirək. Altında korporativ mədəniyyət Biz təşkilatda fəaliyyət göstərən və korporativ dəyərlər əsasında formalaşan prosedurları başa düşəcəyik.
Sifarişlər kifayət qədər ümumi tərifdir və aşağıdakılara istinad edir:
- Qəbul edilmiş davranış qaydaları (sənədləşdirilmiş və yazılmamış)
- Müəyyən edilmiş normalar (nəyin normal, nəyin qəbuledilməz olduğu)
- Qəbul edilmiş iş prosedurları (müəyyən müəyyən edilmiş hərəkətlər ardıcıllığı, məsələn, sənədlərin təsdiqlənməsi proseduru)
- Ənənələr və adətlər (çox vaxt komandanın qeyri-rəsmi həyatına aiddir, lakin həm də işgüzar xarakter daşıya bilər, məsələn, ilin sonunda rəhbərlik komandası ilə gələn il üçün məqsədləri müzakirə etmək ənənəsi)
- Əksər menecerlərin və hər şeydən əvvəl icra başçısının izlədiyi idarəetmə tərzi
- Mükafatlandırılan (yaxşı hesab edilən) davranış və mükafatlandırılmayan (pis hesab edilən) davranış
- Seçilmiş prioritetlər, vacib sayılan, əhəmiyyətli və nəyə diqqət yetirilmir.
Yəni korporativ mədəniyyət işçilər arasındakı münasibət, işə, müştərilərə münasibətdir; şirkətdə hökm sürən atmosfer. Korporativ mədəniyyət adətən kortəbii şəkildə formalaşır, komandanın hər bir üzvü şirkətə özünəməxsus bir şey gətirir və tədricən unikal mühit formalaşır. Lakin bu prosesdə ilk skripka çalan liderdir. Menecer korporativ mədəniyyətin demək olar ki, bütün sadalanan elementlərinə birbaşa təsir göstərir. Onun ixtiyarında şəxsi nümunə, şəxsi söhbətlər, insanlara baş çəkmək, görüşlər keçirmək, danışmaq kimi üsullar var.
Liderin çıxışları, bir tərəfdən, korporativ mədəniyyətin formalaşmasının ən güclü, enerji yüklü və təsirli vasitələrindən biri olmaqla yanaşı, həm də diqqətli hazırlıq və müntəzəm təlim tələb edən ən mürəkkəb alətdir;
Menecerin işçilərə bir neçə əsas çıxışı var:
- şirkətdəki dəyişikliklərlə bağlı yığıncaqda (yeni strategiya, yenidən təşkil, yeni sistemlərin tətbiqi, məsələn, motivasiya)
- planların və inkişaf perspektivlərinin, yeni layihələrin təqdimatı
- dövr üzrə hesabatlar, yekunlar
- korporativ tədbirlərdə təbriklər və salamlama nitqləri
- komandaya yeni işçilərin təqdim edilməsi
Müvafiq olaraq, tamaşa növləri bir-birindən mövzu, format və müddətinə görə fərqlənir.
Paradoksal olsa da, həqiqətdir ki, tanımadığı auditoriya qarşısında çıxış edən lider (məsələn, konfransda) çıxışa diqqətlə hazırlaşır. Eyni müdir öz işçilərinin qarşısında danışırsa, hazırlaşmağı lazım görmür. Və o, ciddi səhvə yol verir.
Ən qısa nitqin belə uğurlu olması və korporativ mədəniyyətə düzgün istiqamətdə təsir etməsi üçün bir sıra qaydalara riayət etmək lazımdır. ümumi qaydalar onun hazırlanması:
- Nitqin məqsədlərini müəyyənləşdirin, hansı nəticələri əldə etmək istədiyinizi formalaşdırın. Bu məqam korporativ mədəniyyətin inkişafı üçün əsasdır, məqsədi formalaşdırarkən, nitqin korporativ mədəniyyətə necə təsir edəcəyini və arzu olunan təlimatları təyin edib-etməyəcəyini hesablamaq vacibdir;
- Tamaşaçıları təhlil edin, dinləyicilərin əhval-ruhiyyəsini, qorxularını, gözləntilərini, onların tezaurusunu anlayın.
- Təqdimatın formatı və vaxtı barədə qərar verin.
- Nitqin əsasını təşkil edəcək əsas fikri formalaşdırın.
- Nitqin əsas hissəsi üçün plan qurun.
- Lazımi materialı toplayın (rəqəmlər, faktlar, hekayələr).
- Giriş hissəsi, emosional əlavələr, bağlayıcılar və yekun hissə də daxil olmaqla nitqin abstraktını (zəruri hallarda tam mətni) hazırlayın.
- Məqsədlərə və nitqin əsas fikrinə qayıdın və məqsədlərə nə dərəcədə nail olunduğunu və əsas fikrin nə qədər aydın və yaddaqalan olduğunu yoxlayın.
- Məşq edin və performansı tənzimləyin.
İki növ nitq nümunəsindən istifadə edərək hazırlığa baxaq.
Şirkətin ad günü şərəfinə təşkil olunan korporativ ziyafətdə menecerin salamlama nitqi.
1. Çıxışın məqsədi işçiləri ruhlandırmaq, şirkət və onun uğurları ilə qürur hissi yaratmaq, inkişaf perspektivlərini göstərməkdir. 2. Tamaşaçılar. Bütün heyət - həm hər şeyin necə başladığını xatırlayan köhnə işçilər, həm də mübarizəyə can atan yeni gələnlər, həm də böhranı görən, lakin böyük qələbələri bilməyən tənqidi işçilər. Partiyada həm MBA baxımından düşünən və partiyanı komandanın qurulması üçün vacib hadisə kimi qəbul edən top-menecerlər, həm də partiyanın sadəcə yaxşı vaxt keçirmək fürsəti olan yükləyicilərə qədər adi işçilər var. Bir çox insanlar öz həyatlarını şirkətin həyatı ilə əlaqələndirmələrinin əbəs yerə olmadığının təsdiqini eşitmək istəyir. 3. Şənlik yeməkxanada keçirilir, ziyafətdən əlavə şöbələrdən çıxışlar və ən yaxşı işçilər üçün mükafatlar gözlənilir; Belə bir məclisdə direktorun çıxışı üçün ən uyğun format bayramın açılışı, açılış nitqi, praktiki olaraq ilk tostdur. Müvafiq olaraq, danışma müddəti 5 dəqiqədən çox ola bilməz. 4. Əsas ideya odur ki, şirkət uzun yol keçib və çox şeyə nail olub, amma əsas şey hələ qabaqdadır. Uğur isə ümumi səylərdən asılıdır. 5. Nitqin əsas hissəsinin planı.
- Ziyafətin açılışı, toplaşmağımızın səbəbi
- Nə danışacağıq, qaydalar
- Son bir ildəki uğurlarımız
- Çətinliklər var idi, lakin biz birgə səylər sayəsində onların öhdəsindən gəldik
- Bir çox problemlər hələ də həll olunmayıb və bizim inkişaf etmək üçün yerimiz var
- Məqsədlərimizə çatmağa imkan verəcək güclü tərəflərimiz
6. Zəruri faktlar.
Şirkətin son bir ildə uğurları: satış dinamikası - 30%, bazar payı 10%, 2006-cı ildə "Rus al" mükafatı - ilin ən yaxşı məhsulu, 3 filial açıldı, daimi müştərilər klubu yaradıldı və 30 şirkət ona qoşuldu. Qarşılaşılan çətinliklər: yeni anbarın açılması. İnkişaf ehtiyatları: xərclər gəlirdən daha sürətli artdı, nəticədə mənfəət bir qədər artdı, öz istehsalımızın açılışı təxirə salındı. Güclü tərəflər: unikal məhsul, sənayenin aparıcı mütəxəssisləri, ixtisaslı top menecerlər, nəticələr üçün işləməyə çalışan komanda.
7. Çıxışın mətni
“Hörmətli həmkarlar!
Bu gün şirkətimizin ad gününü qeyd etmək üçün sizinlə toplaşmışıq.
Bilirsiniz ki, axşam proqramına hər bölmənin hazırladığı tamaşalar və müsabiqə iştirakçılarının mükafatları daxildir. Amma bu irəlidədir.
İndi isə keçən ilin bizim üçün necə olduğu və gələn ildən nə gözlədiyimiz barədə bir neçə kəlmə demək istərdim.
Köhnə insanlar hər şeyin necə başladığını xatırlayırlar.
İki otaq icarəyə götürdük və bütün problemləri bir masa arxasında birlikdə həll etdik. Qızıl bir dövr idi və birinci olanların əməyi əvəzsiz idi.
Amma hər yeni işçi bizim işimizə öz töhfəsini verdi, hər biri şirkətə özündən bir parça gətirdi və onu zənginləşdirdi.
Çoxları yəqin ki, yükləyicimiz Vityanın özü printerdə lövhələr çap edib anbara gedən bütün marşrut boyunca asdığı hadisəni xatırlayır.
Daha sonra müştərilərdən nə qədər təşəkkür aldıq!
Bu, çox sadə bir addım kimi görünür.
Ancaq nə qədər vacibdir!
Bu da göstərir ki, bizdə laqeyd insanlar yoxdur, biz müştərilərimizə əhəmiyyət veririk.
Və bu, təcrid olunmuş bir hal deyil, bizim hər bir işçimiz şirkətin həyatını yaxşılaşdıran bir şey etdi;
Keçən il ərzində çox şey əldə etmişik.
Satıcılarımız əla nəticələr göstərdilər və nəhayət, arzu edilən 10% bazar payına çatdıq, yəni. il ərzində satış həcmlərimiz 30% artdı.
Bu, bizim üçün rekord göstəricidir.
Artım tempi yalnız birinci ildə daha yüksək idi, lakin sonra biz sıfırdan başladıq.
Bizim texnoloqlarımıza da xeyir - ilin ən yaxşı məhsulu olan 2006-cı il Rusiyanı Al Mükafatı onların əməyinə verilən layiqli yüksək qiymətdir.
Birgə səylərimiz son bir ildə 3 filialın açılmasına səbəb oldu.
Biz həmçinin daimi müştərilər klubu yaratmışıq və artıq 30 şirkət ona qoşulub. Həqiqətən fəxr ediləcək bir şey var!
Çətinliklər də var idi.
Onlar olmasaydı, yəqin ki, bu qədər maraqlı olmazdı.
Axı, həqiqətən çətin bir vəziyyətin öhdəsindən gələ bilsəniz, həqiqətən bir şeyə dəyər olduğunuzu başa düşürsünüz.
Yeni anbar açmaq çox çətin bir iş idi, biz nə son tarixə, nə də büdcəyə çata bilmədik, amma burada iştirak edənlərin çoxunun qəhrəmancasına zəhməti ilə anbar açıldı. Və nəhayət müştərilərə layiqli xidmət göstərə bildik.
Təbii ki, hər şey uğurlu alınmadı.
Xərclərimiz gəlirdən daha sürətlə artdı, nəticədə mənfəət bir az artdı və biz öz istehsalımızın açılışını təxirə salmaq məcburiyyətində qaldıq.
Bu bizim gələcək üçün ehtiyatımızdır.
Bu il biz xərcləri optimallaşdırmaq və düşünülməmiş xərcləri azaltmaq üçün hər cür səy göstərməliyik.
Keçən il sərgiyə necə hazırlaşdığımızı hamı xatırlayır.
Təbii ki, sonda hər şey əla getdi, amma əvvəlcədən hazırlaşmağa başlasaydıq və hər şeyi daha diqqətlə planlaşdırsaydıq, son anda autsorsing şirkətinə bu qədər pul xərcləməli olmazdıq.
Və bu yalnız bir nümunədir.
Hər kəs düşünsə, işində belə ehtiyatlar tapa bilər.
Və əlbəttə ki, koordinasiyanı yaxşılaşdırmalıyıq.
Qərarları daha sürətli qəbul edə bilsək, bu, həm də pulumuzu daha ağıllı xərcləməyə imkan verəcək.
Üstəlik, o qədər güclü tərəflərimiz var ki, onlardan istifadə etməmək günah olardı. Məhsulumuz həqiqətən unikaldır və son sərgi bunu bir daha təsdiqlədi.
Mütəxəssislərimiz sənayenin liderləridir, heç də əbəs yerə deyil ki, bütün aparıcı sənaye jurnalları şərhlər üçün bizə müraciət edirlər. Menecerlərimiz əla təhsilə malikdirlər və biznesin bütün gizli düymələrini bilirlər.
Və nəhayət, biz nəticə üçün işləməyə çalışan bir komandayıq. Bu cür aktivlərlə bazarın ən yaxşı beş liderindən biri olmaq üçün hər şansımız var və buna nə qədər tez nail olmağımız sizdən və məndən asılıdır.
Hamımızı ad günü münasibətilə təbrik edirəm və hamımızı birləşdirən bu qədəhi işimizə qaldırın! Yaşasın!"
- İşçiləri ruhlandırın Bütün bunların necə başladığına dair xatirələr və onların əvəzsiz töhfəsi veteranları ruhlandırmaq, yeni gələnlər üçün - keçən ilin qələbələri, işçilər üçün - Vityanın müsbət nümunəsi, zirvələr üçün - onların təhsil səviyyəsinin qiymətləndirilməsidir.
- Şirkət və onun uğurları ilə qürur hissi yaradın. Bu məqsədə çatmaq üçün çıxışda şirkətin ötən il ərzində əldə etdiyi nailiyyətlər və şirkətin başlanğıc dövrünə bəzi istinadlar sadalanır.
- İnkişaf perspektivlərini göstərin Perspektivlər açıqlandı (bazarın ilk beş liderinə daxil olun) və bu yolda əsas vəzifələr sadalandı (öz istehsalınızı açın, gəlirliliyi artırın, qeyri-məhsuldar xərcləri azaldın, fəaliyyətlərin ardıcıllığını artırın) Əsas ideya o idi ki, şirkət yaxşı bir yol gəldi və çox şey əldə etdi, amma əsas şey hələ qarşıdadır. Uğur isə ümumi səylərdən asılıdır. Buna da nail olundu.
Baş direktor tərəfindən yeni kommersiya direktorun kommersiya xidməti heyətinə təqdim edilməsi.
1. Çıxışın məqsədi yeni meneceri tanıtmaq, onun güclü tərəflərini göstərmək, komandanın gərginliyini aradan qaldırmaq və müqavimətdən qaçmaq, tabeliyində olanlar tərəfindən qəbul edildiyinə görə rəhbərin daha tez uyğunlaşmasını təmin etmək, işçilərin mənəviyyatını yüksəltməkdir, çünki əvvəlki kommersiya direktoru ciddi nəticələr əldə etmədi və heyətin "Varangiyalılara" inamı zəiflədi.
2. Tamaşaçılar. Bütün kommersiya xidməti işçiləri (30 nəfər) - satış menecerləri, marketoloqlar, satınalma menecerləri, reklam mütəxəssisləri, PR mütəxəssisləri, katiblər və şöbə müdirləri. İştirak edənlər arasında artıq iki kommersiya direktorundan “yaşamış” işçilər var. Təqdim olunan işçi üçüncü olacaq. Elələri də var ki, özləri də bu postu tutmağı gözləyiblər. Yaş tərkibi: 20 yaşdan 55 yaşa qədər.
3. Tamaşa iclas zalında keçiriləcək. Təklif olunan reqlamentlər: baş direktorun təqdimatı, yeni kommersiya direktorun özünü təqdimatı, işçilərin sualları, onların departamentlərinin şöbə müdirlərinin və işçilərinin qısa təqdimatları. Görüş 1 saata təyin edilib. Baş direktorun çıxışı 10 dəqiqədən çox olmamalıdır.
4. Əsas ideya ondan ibarətdir ki, daha da inkişaf etmək üçün şirkətə peşəkar menecerlər lazımdır və yeni insanların, yeni ideyaların axını da çox vacibdir. Əsas ehtiyat kommersiya blokunun idarə edilməsi, səylərin əlaqələndirilməsi və vahid kommersiya strategiyasının hazırlanmasıdır. Bu məqsədlə müvafiq mütəxəssis dəvət olunub.
5. Nitq planı.
- Kommersiya direktoru təqdimatı
- Onun təcrübəsi və nailiyyətləri
- Şirkətin yeni menecerdən hansı gözləntiləri var?
- Bu gözləntiləri qarşılamaq üçün hər kəsin dəstəyi nə qədər vacibdir;
6. Zəruri faktlar.
Kommersiya direktorunun CV, iş yeri və nailiyyətləri. Şirkətin növbəti 3 il üçün strateji hədəfləri.
7. Çıxışın mətni
Günortanız Xeyir
Görüşümüz iştirak edən hər kəsə təsir edən dəyişikliklərə həsr olunub.
İyunun 1-də yeni kommersiya direktoru işə başlayır və bugünkü iclas bu hadisəyə həsr olunub. İclasın qaydaları aşağıdakı kimidir. Əvvəlcə yeni kommersiya direktoru təqdim edəcəyəm. Sonra özü haqqında danışacaq. Sonra ona suallarınızı verə bilərsiniz. Və sonda hər bir şöbə müdiri öz şöbəsini və tabeliyində olanları qısaca təqdim edəcək.
Beləliklə, sizə yeni rəhbəriniz İqor İvanovu təqdim edirəm.
İqor 15 ildir ki, satışla məşğul olur, o, tələbə ikən sadə satış nümayəndəsi kimi fəaliyyətə başlayıb. Yeri gəlmişkən, o, Plexanov Akademiyasını maliyyə-kredit ixtisası üzrə bitirib. Beləliklə, o, maliyyəni peşəkarcasına başa düşür, bu bizim üçün çox vacibdir, çünki bizim prioritetlərimizdən biri satışın gəlirliliyini və dövriyyə aktivlərinin dövriyyəsini artırmaqdır. Yaxşı, ümid edirəm ki, o, sizə bunun nə olduğunu izah edəcək.
Beləliklə, İqor, necə deyərlər, satışda bütün yolu keçdi: işçidən direktora qədər. O, son 5 ildə bizim sənayemizdə çalışıb və bazarımızı dərindən bilir. Son iş yeri marketinq üzrə direktor müavini olub. Bundan əlavə, son üç ildə sənaye müsabiqəsinin münsiflər heyətinin üzvüdür. İqor sizə özü haqqında daha çox məlumat verəcəkdir.
İqor sizə özü haqqında daha çox məlumat verəcəkdir.
Vurğulamaq istəyirəm ki, İqorun qarşısında çox ciddi vəzifələr durur. Növbəti üç il üçün hədəflərimiz satış həcmini iki dəfə artırmaqdır; bu, çox çətin, eyni zamanda maraqlı bir işdir. Biz yeni bazarlara çıxmağı, yeni məhsul xəttini işə salmağı və rebrendinq etməyi planlaşdırırıq. Son vəzifə xüsusilə çətindir, heç birimizin rebrendinq təcrübəsi yoxdur (İqor, yeri gəlmişkən, var və uğurlu olub) və biz başa düşürük ki, bu cür vəzifələri yalnız böyük büdcə ilə həll etmək olmaz.
Bilirsiniz ki, peşəkar satış menecerlərini cəlb etmək üzrə əvvəlki təcrübəmiz o qədər də uğurlu olmayıb. Bu bizim ümumi günahımızdır. Nədənsə məqamı qaçırdım. Müəyyən mənada həmin menecerlər şirkətimizə uyğunlaşmaq istəmədilər, siz də müəyyən mənada çeviklik nümayiş etdirdiniz və yeni ideyaları dərk edə bilmədiniz. Ümid edirəm ki, indi hamımız keçmiş təcrübəni nəzərə alıb səhvləri düzəldəcəyik. Mən sizə güvənirəm və ümid edirəm ki, siz bir mütəxəssis kimi siz və yeni rəhbəriniz bir komanda halına gələcək və bir-birinizi gücləndirəcəksiniz. Bunda ən əsası nəticə əldə etmək üçün qarşılıqlı istəkdir. Çətinliklər yaranarsa və yaranacaqsa, hər hansı bir yeni iş çətinliksiz olmadığına görə, ilk növbədə biznesin maraqlarını rəhbər tutacağınızı gözləyirəm. Axı bu, ya ümumi qələbə, ya da ümumi məğlubiyyət olacaq. Və təbii ki, hamımız qələbə üçün çalışmalıyıq, əks halda hər şey əslində öz mənasını itirir.
Ümid edirəm ki, mənim təkcə yeni rəhbərə deyil, hamınıza nə qədər ümid bəslədiyimi başa düşürsünüz. Və əminəm ki, məni ruhdan salmayacaqsan. Daha da inkişaf etmək üçün şirkətə peşəkar menecerlər lazımdır və yeni insanların və yeni ideyaların axını da çox vacibdir. Əsas ehtiyat kommersiya blokunun idarə olunması, səylərin əlaqələndirilməsi və vahid kommersiya strategiyasının hazırlanmasıdır. Bu məqsədlə müvafiq mütəxəssis dəvət olunub. İndi isə sözü İqora verirəm. İqor, zəhmət olmasa, bir az özünüz haqqında danışın ki, xalqımız sizi daha yaxından tanısın.
8. Tamaşadan əvvəl qarşıya qoyulan məqsədlərə qayıdaq.
- Yeni meneceri təqdim edin, onun güclü tərəflərini göstərin - yeni menecerlər orada olanların (hətta bu vəzifəyə müraciət edənlərin) malik olmadığı xüsusiyyətləri qeyd etdilər - maliyyə təhsili, rebrendinq təcrübəsi, sənayedə tanınma.
- Komandanın gərginliyini aradan qaldırın və müqavimətdən qaçın, tabeliyində olanlar tərəfindən qəbul edildiyi üçün liderin daha sürətli uyğunlaşmasını təmin edin. Yeni rəhbərin xüsusi nailiyyətləri və ona verilən tapşırıqların əhəmiyyəti və yeniliyi vurğulanmaqla həyata keçirilir.
- İşçilərin mənəviyyatını artırın, çünki... əvvəlki kommersiya direktoru ciddi nəticələr əldə etmədi və heyətin "Varyags" a inamı zəiflədi - düz deyirlər ki, keçmiş təcrübə mənfi idi, menecer bunun üçün məsuliyyət daşıdı. Digər tərəfdən, uğurun ümumi uğur, uğursuzluğun isə ümumi məğlubiyyət olduğu qeyd edilir.
Və yekun olaraq, uğurlu natiqlərin bəzi faydalı texnikaları və kiçik fəndləri haqqında danışmaq istəyirik.
- Çıxış elan edilməlidir, əgər işçilər menecerin gələcək çıxışını bilsələr, onu gözləyəcəklər. Əvvəlcədən xəbərdarlıq etmədən danışmağa başlasanız, bir çox işçi sadəcə nə baş verdiyini başa düşməyəcək və nitqə çox əhəmiyyət verməyəcək.
- Çıxışınızın vaxtını hesablayarkən unutmayın ki, 1 səhifə mətn (bir yarım intervalla 14 şrift) 3-4 dəqiqə nitqdir. Əgər interaktiv üslubdan istifadə etsəniz (dinləyicilərə suallar verin, onların fikirlərini soruşun), onda bu, 1,5 - 2 dəfə çox olacaq.
- Çıxışınızın çap olunmuş mətnində məntiqi hissələri abzaslarla və boş sətirlə ayırın (ilk nümunəmizdə olduğu kimi), bu da sizə nitqinizi intonasiya ilə ayırmağa və itməməkdən qaçmağa imkan verəcək. Daha yaxşısı, hər yeni cümləni yeni sətirdən başlayın. Bu, həm də cümlələrin uzunluğuna nəzarət etməyə imkan verir. Şifahi nitqdə cümlələr iki sətirdən çox olmamalıdır;
- İlk ifadələr ciddi semantik yük daşımamalıdır. Onların əsas vəzifəsi tamaşaçıların diqqətini cəlb etmək, hamını kökləmək və dinləməyə başlamaqdır. Məlumdur ki, bu müddət (parametrlər) auditoriyadan və onun ilkin əhval-ruhiyyəsindən (çox dərəcədə nitqin mövzusundan asılıdır) asılı olaraq 10 - 30 saniyə davam edir. Buna görə də, ilk ifadələr ümumiyyətlə nitqin mövzusu ilə əlaqəli olmaya bilər. Məsələn, “Axşamınız xeyir, ümid edirəm ki, hamı artıq toplaşıb, yoxsa, gecikənləri gözləmirik. başlayaq". Diqqəti, məsələn, hazırlaşarkən, hətta səssizcə də cəlb etmək olar. Qaydaların təsviri, nitq planı və ya emosional əlavə də dinləyicilərin diqqətini cəlb etməyə kömək edə bilər.
- Emosional əlavələr tamaşaçının zehnində obrazları oyadır, bu, tamaşaçıya “iştirak etməyə” imkan verir və diqqətin səviyyəsini artırır. Çıxışda iştirak edən birinin şəxsən yaşadığı, tercihen şirkətin həyatından nümunələr daxil edilməlidir.
- Performansınızı yüksək səslə məşq etməlisiniz. Səssiz oxunan mətn 1,5 dəfə az vaxt aparır. Həm də çapda yaxşı görünən, lakin ümumiyyətlə "səslənməyən" sözləri və cümlələri silməyə imkan vermir.
- Məqsədlərinizə çatmaq və əsas fikri çatdırmaq üçün etməli olduğunuz ilk şey onları formalaşdırmaqdır. İkincisi, ən azı üç dəfə təkrarlayın (ya düz mətndə, ya da müxtəlif varyasyonlarda).
Böyük olanlarda, adətən, əlbəttə ki, təmsil edir nəzarətçi. Bir neçə dəfə tanış oldum və 50 dəfə tanış oldum)
- Məzun olduğum (profil, əsas olmayan),
- Harada işləmisiniz/nə işləmisiniz (qürur duyacağınız bir şey varsa).
- Ailə vəziyyəti
- Nə edəcək, harada oturacaq (hansı kabinetdə, kimin rəhbərliyi altında)
Və yekun olaraq, "Mehriban komandamıza xoş gəlmisiniz, xoş gəlmisiniz, xoş gəlmisiniz." Əgər vaxtınız varsa, komandanı qısaca təqdim edin; Bizdə çay içmək də adətdir. Yenidən komandaya qoşulan hər kəs xəmir və ya tort, kofe, çay alır və naharda bir-birimizi bir az da yaxından tanıyırıq.
AMMA kiçik komandalar var ki, orada heç kim heç kimi təmsil etmir və bu missiya yıxılır işçinin özünə aiddir. Axı, birtəhər özünü tanıtmaq lazımdır.
Mən sadəcə tort alıb özüm haqqında eyni şeyi deyirdim, sanki müdirim məni 5-ci bənd olmadan təqdim edir və deyirdi ki, “Mən sizin üçün necə adət olduğunu bilmirəm və başqasının tortunu öyrənmək imkanım yox idi. hələ ki, mən tortu bütün ürəyimlə almışam, bu arada onu hara qoya bilərəm?
Sidorov Kuzma Nikanoroviç. Bu yaxınlarda o, son illərdə “Selxozavtomatika” Elmi-Tədqiqat İnstitutunda işlədiyi N.-dən şəhərimizə gəlib və bu və ya digər əsaslarla toxumçuların hazırlanması və sazlanması ilə məşğul olub. Buna və buna nəzarət etdi. Tez-tez filan məsələ ilə bağlı ezamiyyətlərdə ora-bura gedirdim. O, metal konstruksiyaların bu və digər hissələrini yaxşı bilir. Bir vaxtlar filan universiteti fərqlənmə diplomu ilə bitirmişəm.
Kuzma Nikanoroviç evlidir, arvadı bizim şəhərdəndir və şəhərimizə köçməsinin səbəbi nənəsinin qayğısına qalmaq ehtiyacı ilə bağlıdır.
Ümid edirik ki, Kuzma Nikanoroviç təşkilatımızda işləyərkən gənc işçimiz Tixona filan sistemə əsaslanan yeni dizayn sənədləri sistemini mənimsəməyə kömək edəcəkdir.
Kuzma Nikanoroviç Əfqanıstanda mərmi şoku keçirdiyi üçün eşitmir, hökumət mükafatları var. Amma o, eşitmə aparatı taxa bilmir. Kuzma Nikanoroviçlə ünsiyyət qurarkən həmişə elə danışın ki, Kuzma Nikanoroviç dodaqları oxuya bilsin.
Məni təqdim etdiyinə görə David Semenoviçə təşəkkür edirəm. Onu da əlavə edim ki, Təcrübə Stansiyasında olarkən sizin istehsal etdiyiniz filan kənd təsərrüfatı texnikasına rast gəldim. Nəzərə alsaq ki, mən bunu-filan hesablamanı yaxşı bacarıram, xüsusilə də filan qovşaqlar baxımından Yuri Lvoviçin rəhbərlik etdiyi sektora kömək edə bilərdim. Yeri gəlmişkən, Yuri Lvoviçlə orda-burda müştərək işlərlə yollarımız kəsişdi, hətta VDNKh-da stendlərimiz yaxınlıqda idi.
Yeni işçi menecer tərəfindən təqdim olunur. Adətən belə səslənir, adı filandır, orda işləyib, vəzifə indi filandır. Hamısı!
Heç bir şəxsi məlumat, hobbi və ya uşaq sayının elan edilməsinə ehtiyac yoxdur. Eləcə də qonaq gələn işçi üçün mükafatlar və medallar. Özü istəsə, iş prosesində hər şeyi danışacaq, məsələn, müxtəlif diplomlarını divardan asacaq.
Əksər hallarda ictimai alqış gözlənilmir. Gələndə otur, işlə. İşlədikcə hamı ilə tanış olacaqsınız. Əgər bu, təbii ki, direktor deyilsə, yaxud şöbə və ya xidmətin rəhbəridir.
Məsləhət görürəm ki, təmkinli olun, əllərinizi qıfıllara, ciblərə soxmayın. Yeri gəlmişkən, yeni iş yerinizdən xoşbəxt olduğunuz təəssüratı yaradan üzünüzdə yüngül bir təbəssüm saxlayın, əgər yer yaxşı olarsa, bu təbii bir təbəssüm ola bilər; Maraq göstərin, hətta bayağı şeylər soruşa bilərsiniz ki, insanlar sizin imicinizə öyrəşsinlər, məsələn, 2-ci mərtəbədə kim işləyir, tualet haradadır və s. Günün sonunda və ya
cümə gününün sonunda sizə məsləhət görürəm ki, işdən sonra bir-iki tort alıb qeydiyyatdan keçin və yeni komandadan və ümumilikdə işdən razı olduğunuzu deyin.Yeni bir şirkətdə işə götürüləndə bir gün əvvəl nə deyəcəyimi və yeni komandada necə deyəcəyimi düşünürdüm.
Və beləcə rejissor məni təqdim edir və çıxışını bu sözlərlə bitirir: “Məni sevməyinizi və mənə lütf göstərməyinizi xahiş edirəm” deyən ilk ağlıma gələn şey: “Lazım deyil Məni sev, hər kəs üçün kifayət deyil, amma lütf və hörmət arzuolunandır və mən də öz növbəmdə dost olacağam və bacardığım qədər kömək edəcəm." Bundan sonra insanlar buraxdılar və gülüş başladı.
Tarixən nitq vasitəsilə bir-biri ilə ünsiyyət qurarkən insanlar tədricən müəyyən dil strukturları və qaydaları yaratmışlar. Onlar ünsiyyət prosesini xeyli sadələşdirdilər və effektiv qarşılıqlı əlaqəyə töhfə verdilər.
Lakin nitq təkcə öz çıxış prosesi deyil, həm də müəyyən auditoriya qarşısında çox müxtəlif mövzularda müxtəlif çıxışlardır. Bu əsasda onlar bayram, qonaqpərvər, yekun, işgüzar və digərləri fərqləndirirlər. Onlar həm müstəqil vahidlər, həm də bir böyük nitqin elementləri ola bilərlər.
Bu yazıda nümunəsi və tərifi veriləcək salamlama nitqi məhz söhbətimizin mövzusudur.
Sözlərimizin əhəmiyyəti
İlk təəssürat çox vacibdir. Məlumdur ki, onu iki dəfə istehsal etmək olmaz. Ona görə də salamlama nitqinə xüsusi tələblər qoyulur.
Onun funksiyası hər hansı tədbirə ləyaqətlə başlamaq, orada olanları salamlamaq, vəziyyəti sakitləşdirmək və gələcək söhbət üçün perspektivləri müəyyən etməkdir. Tamaşaçılar üzərində işləyirik.
Və heç bir əhəmiyyət kəsb etmir ki, bəzən açılışdakı salamlama nitqi yalnız bir neçə cümlədən ibarət ola bilər. Burada əsas məsələ səhvə yol verməməkdir: çox uzun nitq dinləyiciləri darıxdıracaq, çox qısa çıxış isə əksinə, təşkilatçılarda tədbirə qeyri-ciddi yanaşma təəssüratı yaradacaq.
Salamlama nitqi: Nümunə və Əsas Prinsiplər
İzləyicilərinizlə işləmək üçün bəzi məsləhətlər və üsullar. Müsabiqədə, tədbirin açılışında, mühazirədən əvvəl və ya başqa bir yerdə salamlama nitqi olmasının heç bir əhəmiyyəti yoxdur.
Qonaqpərvərlik göstərmək
Mühazirəçi auditoriya ilə tamamilə tanış olmasa belə, onlarla köhnə dostlarla söhbətlər kimi eyni tonda ünsiyyət qurmaq lazımdır. Bu, insanları dərhal rahatlaşdıracaq və lazımi inam mühitini yaradacaq.
Qısalıq ağılın ruhudur
Bu prinsip haqqında bir az artıq yuxarıda deyilmişdir. Açılış nitqi çox uzanmamalıdır. Birincisi, ümumi salamlama, xüsusilə vacib qonaqların bir az vurğulanması, sonra gələcək hadisə ilə bağlı bir neçə toxunuş (təfərrüatları qeyd etmədən) və budur.
Performans
İstənilən salamlama nitqində auditoriyaya giriş var (aşağıda bir nümunəyə baxacağıq). Natiqin qarşısında ona tanış olan adamlar otursa belə, o, birbaşa olaraq keçirilən tədbirlə əlaqəlidirsə, özünü, tutduğu vəzifəni və ya məşğuliyyətini mütləq müəyyən etməlidir.
Məlumatı düzgün çatdırmaq bacarığı
İstənilən tamaşa ən azı bir az hazırlıq tələb edir. Tamaşaçı və ya zal əvvəlcədən bilinməli və yoxlanılmalıdır. Bu, danışanın hər yerdən görünüb eşidiləcəyini anlamaq üçün lazımdır.
Bütün müddət ərzində auditoriya ilə göz təması saxlamaq, şübhəsiz ki, bütün mühazirəçilərin qeyd etməli olduğu yüksək keyfiyyətli salamlama nitqini ehtiva edir.
Performansdan əvvəl səsinizin səsini məşq etməlisiniz ki, sonradan müdaxilə olmasın.
Yumor və zarafatdan istifadə
Bu texnika bir çox insan üçün uyğun deyil. Zarafatlar incə olmalıdır, qəzəbli və ya vulqar olmamalıdır. Bacarıqlı bir komediyaçı kimi özünüzə inamınız yoxdursa, ondan istifadə etməmək daha yaxşıdır. Pis zarafat bütün əvvəlki əla nitqi ləğv edə bilər və ondan qalan qalıqları artıq dəyişdirmək mümkün olmayacaq.
Direktorun salamlama nitqi
Müxtəlif müəssisə və firmaların rəhbərlərinin öz kollektivləri qarşısında korporativ çıxışları xüsusilə diqqəti cəlb edir. Direktorlar, bir qayda olaraq, hər cür şənliklərdə işə götürülür, ilin yekunlarına yekun vurulur, veteranlara hörmət edilir, liderlər mükafatlandırılır.
Bu lider çıxışlarından birinə bir nümunə:
“Əziz həmkarlarım! Sizi şənlikdə görməyə şadam
Sən onun əsas sərvəti və bəzəyisən! Xüsusi işçilər, məsuliyyətli təchizatçılar və etibarlı tərəfdaşlar. Siz şirkətin irəliləməsinə və yolunda qalmasına kömək etdiniz. Birlikdə dəf edə bildiyimiz müvəqqəti çətinliklərdən qorxmadınız.
Hamınıza təşəkkür edirik, bu gün şirkət öz sənayesində şəksiz liderdir. Biz əla nəticələr əldə etmişik və bununla da dayanmaq fikrində deyilik!
Biz bu bayrama layiqik! Sizə xoş dostlar əhatəsində xoş axşam arzulayıram. Ümid edirəm ki, tədbirdən zövq alacaqsınız, sizə gözəl əhval-ruhiyyə bəxş edəcək və xoş xatirələr buraxacaqsınız. Və dəvət olunmuş sənətçilər bayram atmosferi yaratmağa kömək edəcəklər.
Diqqətinizə görə təşəkkürlər!"
Mətndən göründüyü kimi, digər çıxışlarda olduğu kimi burada da eyni prinsiplər tətbiq olunur. Əgər menecer onlara əməl edirsə, bu, işə töhfə verirsə, şirkətdəki atmosfer mehribandırsa, direktorlar qiymətləndirilir və hörmət edilirsə, bu, işin nəticələrinə, keyfiyyət və kəmiyyət göstəricilərinə birbaşa təsir göstərir.
Nəticə
Uğurlu salamlama nitqi bütün dinləyicilərə natiqin onlara mehriban münasibət bəslədiyini nümayiş etdirə bilər. Sonra bütün sonrakı çıxışlar, mühazirələr, qarşıdan gələn bayramlar və ya işgüzar tədbirlər bir bang ilə gedəcək. Buna görə də salamlama nitqinizi hazırlamaq üçün vaxtınızı və səyinizi əsirgəməməlisiniz. Bu, mütləq sonra öz bəhrəsini verəcək.
"Kadrlar üzrə məsul şəxs. Kadrların idarə edilməsi (Kadrların idarə edilməsi)", 2012, N 11
İDARƏETMƏNİN DƏYİŞMƏSİ VƏ KOMANDA İLƏ MÜNASİBƏTLƏRİN QURULMASI PROBLEMLƏRİ
İnsanların sizi tanımadığı üçün narahat olmayın
amma insanları tanımamaqdan narahat ol.
Konfutsi
Məqalədə yeni menecerlərin qarşılaşa biləcəyi problemlər araşdırılır. Yeni rəhbərin komandaya uğurlu uyğunlaşması üçün tövsiyələr verilir. Tipik səhvlər təhlil edilir.
Rəhbərlikdə dəyişiklik şirkət üçün daha yaxşı performans əldə etmək şansıdır. Eyni zamanda, müxtəlif səviyyələrdə rəhbərliyin dəyişməsi həmişə həm komanda, həm də yeni rəhbərin özü üçün demək olar ki, qaçılmaz münaqişələrlə dolu stresli vəziyyətdir.
Nəyə hazırlaşmalı?
Təbii ki, bu işdə həm menecerin, həm də komandanın üzləşdiyi vəziyyətlərin xüsusiyyətləri və buna görə də münaqişələrin spesifik səbəbləri və şiddəti rəhbər dəyişikliyindən əvvəlki və onu müşayiət edən bir çox hallardan çox asılıdır. Eyni zamanda, rəhbərliyin dəyişməsi ilə bağlı bir sıra problemlər idarəetmənin bütün səviyyələrində eynidir. “Yeni başlayan” tez bir strategiya hazırlaya biləcəkmi? O, sələfi ilə eyni təşkilatçılıq qabiliyyətinə malik olacaqmı? O, bazarda gözlənilən turbulent dəyişikliklərin öhdəsindən necə gələcək? İşçiləri həvəsləndirə və ümumi strategiyanın düzgünlüyünə inandıra biləcəkmi? Bu və ya digər formada bu suallar adətən rəhbərlikdə hər hansı dəyişikliklə yaranır.
Biz həmçinin yeni liderin üzləşdiyi olduqca tipik vəziyyətləri (və münaqişələri) müəyyən edə bilərik, yəni:
Vəziyyət 1. Yeni lider gələnə qədər komandada “durğunluq” hökm sürürdü. Hamı deyilsə, çoxları bundan məmnun idi. Savadlı və bacarıqlı yeni menecer komandanın demək olar ki, hər bir üzvünə tələbləri kəskin şəkildə artırdı ki, bu da bir çox mənfi reaksiyalara, təklif olunan dəyişikliklərə gizli və aşkar müqavimətə səbəb oldu.
Vəziyyət 2. Komandanın inkişaf səviyyəsi yeni təyin olunmuş menecerin peşəkar keyfiyyətləri səviyyəsindən xeyli yüksəkdir. Yeni təyin olunmuş rəhbər öz “proqramını” irəli sürür, lakin kollektivdə formalaşmış ənənələrə və münasibətlərə arxalanaraq, onu qəbul etmir və liderin mövqeyi ilə üst-üstə düşməyən öz inkişaf proqramını təklif edir. Nəticədə işçilərin motivasiyası və məhsuldarlığı azalır.
Vəziyyət 3. Komandanın öz peşəkar səriştəli və nüfuzlu rəhbəri var. Yeni rəhbərin təyinatı çoxları üçün gözlənilməz oldu. Buna görə də komanda hər vasitə ilə yeni lideri rədd etməyə və qəbul etməməyə çalışır, xüsusən də onun iş tərzi çoxlarını qane etmir. Komandanın mümkün "parçalanması", komandanın səylərinin münaqişəli qarşılıqlı fəaliyyətə yönəldilməsi səbəbindən vəziyyət təhlükəlidir.
Vəziyyət 4. Komanda yeni təyin olunmuş rəhbəri yaxşı qarşıladı. Komanda üzvlərinin əksəriyyəti onun təşkilatçılıq, peşəkar və şəxsi keyfiyyətlərini yüksək qiymətləndiriblər. Bununla belə, artıq işinin lap əvvəlində menecer liderlik vəzifəsi üçün müraciət edən komanda üzvlərindən biri ilə qarşılaşdı. Bu “uğursuz lider” daim menecerin bütün yeniliklərini şübhə altına alır və komandanı onların tətbiqinə qarşı təhrik edir, komandada sosial-psixoloji iqlimin pisləşməsinə səbəb olur.
Vəziyyət 5. Yeni menecer gəlib öz adamlarını - işində tanıdığı etibarlı, sübut olunmuş insanları gətirməyə başlayır. Komandada iki komanda arasında gərgin qarşıdurma vəziyyəti yarana bilər. Çox vaxt "köhnə" komandanın nümayəndələri üçün işdən çıxarılma vaxt məsələsidir və rəhbərlik dəyişdikdən bir il sonra yenə də ayrılırlar.
Vəziyyət 6. Əvvəlki menecer yeni iş yerinə gedir və komandasını özü ilə aparır. Bu zaman nəinki “beyin axını” tez-tez baş verir, həm də məxfi məlumatlar, hazır inkişaflar və müştərilərin itirilməsi. Keçmiş menecer inciyərək ayrılırsa, əsas mütəxəssisləri götürmək fürsəti qisas almaq üçün bir yoldur. Bu, şirkət üçün ən təhlükəli vəziyyətdir: göz qabağındadır ki, istefa verən işçilər üçün bu menecer onlar üçün məhsulları, bazardakı imici və korporativ mədəniyyəti ilə şirkətin özündən daha çox məna kəsb edən liderdir.
Yeni rəhbərin uğurunu şərtləndirən amillər
Mühafizəkar hesablamalar göstərir ki, bütün yeni işə qəbul edilənlərin təxminən üçdə biri ilk il ərzində uğursuz olur. Bunun baş verdiyi şirkətlər üçün bu cür rəhbər dəyişiklikləri çox baha başa gəlir. Bir menecer üçün yüksək vəzifə tutmaq üçün uğursuz bir cəhd karyera məhvinin başlanğıcı ola bilər.
Sual yaranır: niyə bir halda rəhbərlik dəyişikliyi vəziyyətin yaxşılaşmasına səbəb olur, digərində isə yeni təyin olunan rəhbərlər uğursuzluğa düçar olur? Harvard Biznes Məktəbinin insan resurslarının idarə edilməsi üzrə professoru Con Qaburrou idarəetmənin yüksək səviyyələrində keçid prosesini təhlil edib və maraqlı nəticələrə gəlib.
Birinci nəticə klassik kadr siyasətinin təsdiqi oldu. Əvvəllər eyni sənayedə çalışmış insanlar kənardan gələn insanlardan daha şanslı idilər. Onlar yeni vəziyyətə daha tez uyğunlaşa bildilər və vacibi ikinci dərəcəlidən ayıra bildilər. Onların problemin həllinə yanaşmaları bir qədər birtərəfli idi, lakin tez hərəkət etmək bacarığı bu çatışmazlıqdan üstün idi.
İkinci tapıntı liderliyin sürətli dəyişməsi mifini rədd edir. Adətən struktur və kadr dəyişiklikləri ilə müşayiət olunan bir vəzifənin köçürülməsi prosesi çox vaxt 1 - 2 ildən çox müddətə uzanır. Üstəlik, bu dövr tipik hərəkətlər və müşahidələr toplusu ilə xarakterizə olunur. Əksər menecerlər ilk böyük dəyişiklikləri 3-6 ay ərzində etməyə başlayırlar. Bundan sonra daha dərin təşkilati biliklərin əldə edilməsi ilə intensiv müşahidə mərhələsi gəlir. Təxminən 12-18 aydan sonra transformasiyanın ikinci mərhələsi başlayır.
Üçüncü nəticə: uğurlu menecerləri yeni vəzifələrdə daha az müvəffəqiyyətli olanlardan fərqləndirən həlledici amil əsas fiqurlarla münasibətlərdir. Hər dörd yeni menecerdən üçünün 12 aydan sonra ən yaxın həmkarları ilə zəif iş əlaqələri var idi. Tapşırıqların qoyulması, liderlik tərzi və səmərəli iş meyarları ilə bağlı aralarında ziddiyyətlər olub.
Nəticə böyük ölçüdə uğurlu menecerlərin malik olduğu keyfiyyətlərlə müəyyən edilir (cədvəl). Uğurlu liderlər əsas şəxslərlə yaxşı iş münasibətlərinin vacibliyini dərk edir və bu əlaqələri inkişaf etdirirlər. Onlar sələfləri və vəzifəyə gizli müraciət edənlərlə məharətlə anlaşır, lazımi əlaqələr qurur və planların həyata keçirilməsində əhəmiyyətli dərəcədə daha böyük uğurlar qazanırlar.
Liderlərin keyfiyyətlərinin müqayisəli xüsusiyyətləri
|
Uğurla daxil olan liderlər |
Liderlər yeni bir dövrə girir |
|
Daha savadlı və daha çox var |
Tez-tez sənaye üçün yeni; onlar |
Vəzifəsini uğurla icra edən liderlər, həm də onları daha az uğurlu liderlərdən fərqləndirən bir sıra digər keyfiyyətlərə malikdirlər. Onlar bir çox fərqli mövzuları, problemləri və gözləntiləri aydın və idarə edilə bilən bir konsepsiyada birləşdirməyi bacarırlar. Onlar işçiləri gələcəyə baxışla ruhlandıra bilirlər və onları işlərində xüsusilə çalışqan olmağa həvəsləndirirlər.
Yeni vəzifəyə uğurla daxil olan liderləri şansı az olanlardan fərqləndirən digər keyfiyyət onların böhran vəziyyətlərində dayanıqlı olmasıdır. Onlar panikaya düşmürlər və işçilərinə məqsədlərinə çatacağına inam aşılayırlar. Çox vaxt bu, liderlik mövqeyini bir dəfədən çox dəyişməli olmaları və bunun nə ilə nəticələndiyini bilmələri ilə əlaqədardır.
Sənaye haqqında biliklər, əsas insanlarla müsbət əlaqələr qurmaq, uyğun perspektiv inkişaf etdirmək və özünə inam aşılamaq rola uğurla daxil olan rəhbərləri daha az müvəffəqiyyətli olanlardan ayıran amillərdən bəziləridir. Bunlar anadangəlmə xüsusiyyətlər deyil, praktik təcrübə ilə əldə edilən keyfiyyətlərdir.
Mütləq etməli olduğunuz şey
1. Gözləntiləri aktiv şəkildə qarşılayın. Rəhbərlik dəyişikliyini müşayiət edən ən daimi şey gözləntilərdir (“Gəlin görək o, bizim imicimizi yaxşılaşdıra biləcəkmi?”, “İlk növbədə, bizə daha yaxşı maddi dəstəyə ehtiyac var”; “Nəhayət, ahəngdar bir komanda olsaq, çox gözəl olardı, ” və s. .d.). Gözləntiləri, o cümlədən şişirdilmişləri ayıq şəkildə qəbul etmək, yeni bir vəzifəni uğurla qəbul etmək istəyən menecerin qarşısında duran əsas vəzifədir.
Yüksək rəhbərliyin gözləntiləri çox vaxt yeni menecerlərə məlum deyil. Məqsədlərin aydınlığı tələbinin əksinə olaraq, yeni bir mövqe tutmaq kimi həlledici bir hadisə baş verdikdə, menecerlər gözləntiləri aydınlaşdırmaqdan imtina etməyi üstün tuturlar. Bu müzakirə edilərsə, kəmiyyət göstəricilərinə aiddir və dövriyyənin artması, proqnozlaşdırılan gəlirlə dəyişən xərclər arasında daha əlverişli fərq və xərclərin azalması mühüm gözləntilər kimi qeyd olunur. Yeni menecerlər çox vaxt “etibarsız” görünməmək üçün gözləntiləri aydınlaşdırmaqdan çəkindiklərinə görə, yanlış ünsiyyət əvvəlcədən proqramlaşdırılmış olur. Bir çox menecerlər tez-tez ən sadə şeylər, məsələn, yeni vəzifədə uğur qazanmaq üçün vaxt çərçivəsi haqqında soruşmurlar. Rəhbərlər başqa bölmədən və ya başqa müəssisədən gələrsə, vəziyyət daha da mürəkkəbləşir. Bu halda, onlar müqavilənin şərtlərinə və onların perspektivlərinə diqqət yetirməyə meyllidirlər. Çox vaxt gələcək uğurlarının asılı olduğu vəziyyəti xarakterizə etməkdən imtina edirlər, bunun onlar üçün hansı nəticələrə səbəb olacağı barədə dəqiq bir təsəvvürə malik deyillər.
Qeyd etmək. Yeni rəhbər hansı suallara cavab tapmalıdır?
İlk altı ayda yüksək səviyyəli menecerlər üçün ən vacib üç hədəf hansılardır?
Bu məqsədlərə nail olmaq üçün son iki ildə nələr edilib?
Yüksək səviyyəli menecerlər qarşıya qoyulan məqsədlərə hələ də nail olunmamasını necə izah edirlər?
Tabeliyində olanların izahatları yuxarıların qiymətləndirmələrindən nə dərəcədə fərqlənir?
Yüksək səviyyəli menecerlərin fikrincə, tabeçiliyində olanlar, müştərilər və təchizatçılar “yeni gələndən” hansı gözləntilərə malikdirlər?
Yüksək səviyyəli menecerlərin fikrincə, uğur üçün nə daha vacibdir: işçilərin etibarı, müştərilər və təchizatçılarla münasibətlər?
Rəhbərlik dəyişikliyinin bir hissəsi kimi artıq hansı şəxsi və iş dəyişiklikləri baş verib?
Yüksək səviyyəli liderlər kimin özünü kənarda hiss edəcəyini düşünür?
Keçid dövrünün çətinliklərinin aradan qaldırılmasında indiyədək kimlər fəal iştirak edib?
İndiyədək mühüm qərarların qəbulunda kimlər iştirak edib?
Tabeliyində olanların gözləntiləri ilk baxışdan daha aydın görünür (“Nəhayət, siz buradasınız. İlk növbədə, bizim şöbəmizdə kadrlar hazırlamalısınız”; “Bizə təcili olaraq yeni fərdi kompüterlər lazımdır”; “Xarici xidmət qrupu ilə yaxşı əlaqəniz var. bəlkə siz onların bizimlə daha yaxşı ünsiyyət qurmasını təmin edə bilərsiniz” və s.). Bununla belə, tabeliyində olanlar gözləntilərinin yalnız bir hissəsini açıq şəkildə ifadə edirlər. Hər şeydən əvvəl, köhnə problemlərin həlli ilə əlaqəli gözləntiləri aydın şəkildə ifadə edirlər. Tabeliyində olanlar şəxsi gözləntilərini ifadə edərkən daha təmkinlidirlər. Tabeliyində olanları da maraqlandırır: yeni müdir komandada psixoloji ab-havanı yaxşılaşdıra biləcəkmi, onların peşəkar inkişaf şansları olacaqmı, yeni menecer onları tərəfdə daha yaxşı təmsil edə biləcəkmi? Bunlar onları narahat edən, lakin heç də həmişə danışılmır.
Qeyd etmək. Rəhbərliyi dəyişdirərkən açıqlanmayan gözləntilər
Yüksək rəhbərlikdən:
Mən bunu edəcəyim kimi edin.
Mümkün qədər tez hərəkət edin.
Sadiq olun.
Məni mövqeyimdə dəstəkləyin.
Tabeliyində olanlardan:
Problemlərimizi ucuz qiymətə həll edin.
Hər şeyi edə bilməyəcəyinizi göstərin.
Bizi mövqeyimizi dəyişməyə məcbur etməyə çalışmayın.
İnkişafımız üçün qayğı göstərin.
Həmkarlarından:
Bizə yeni ideyalar verin, amma elə bir şəkildə ki, bizim əməyimiz hələ də dəyərləndirilsin.
Nailiyyətlərimizə hörmət edin.
Bizə qarşı yönəlmiş “ittifaqlara” girməyin.
"Oyun qaydaları"mızı nəzərdən keçirin.
Liderin vəzifəsi açıq gözləntilərlə yanaşı, deyilməyənləri də aydınlaşdırmaqdır, gözləntilərin istəklər, fikirlər, ümidlər, problemlərin həlli üçün təkliflər və motivasiyalar olduğunu başa düşməkdir, lakin həll edilməli olan bir proqram və ya vəzifələr deyil. Onlar emosional istəklərin və problemlərin həlli üçün işgüzar təkliflərin qarışığıdır, çox vaxt bir-birinə ziddir.
Gözləntilərlə işləyərkən tipik səhvlər:
Gözləntiləri dərhal yerinə yetirilməli olan vəzifələr kimi qəbul etmək;
Hörmət və tanınma arzusunda olan həmkarlarının gözləntilərinə diqqətsiz münasibət;
Yüksək rəhbərliyin açıqlanmayan gözləntilərinə məhəl qoymamaq;
Sabitlik və inamla bağlı işçilərin gözləntilərinə diqqətsizlik.
2. Əsas fiqurlarla əlaqələri inkişaf etdirin. Səhmdarlar, rəhbərlər və tabeliyində olanlar, eləcə də müştərilər və həmkarlarla münasibətlər bir çox hallarda uğurlu liderlik keçidi üçün kritik əhəmiyyət kəsb edir. Mühüm rol oynayan münasibətlərdəki anlaşılmazlıqlar asanlıqla uğursuzluqlara gətirib çıxarır və vəzifəyə başlamanın çətin ilkin mərhələsində düzəldilməsi çətin olur. Və yeni menecerin hərəkətləri vəzifəyə məyus olan digər namizədlər və ya gizli rəqiblər tərəfindən də bloklanırsa, vəziyyət daha da mürəkkəbləşəcək.
Rəhbərlik dəyişərkən vəzifəyə gizli namizədə etinasız yanaşmaq səhv olardı. Onun məyusluğunu başa düşdüyünüzü göstərin və iş imkanlarını hərtərəfli müzakirə edin. Bununla belə, siz başa düşməlisiniz ki, onun məyus olması sizin günahınız deyil. Çox vaxt belə vəziyyətlərdə səhvlərə yol verilir. Məyus olmuş abituriyentlərə vədlər verilir və gələcək perspektivlərə ümidlər ifadə edilir. Belə bir vəziyyətdə dəstək məyus olan ərizəçini anlayışla qarşılamaq və ona işgüzar sual verməkdir: o, gələcək əməkdaşlığı necə təsəvvür edir? Məyusluğundan xilas olmaq onun vəzifəsidir. Sizin töhfəniz ona ədalətli seçim təklif etmək və bununla da münasibətlərdə “körpülər qurmaq”dır.
Qeyd etmək. Əsəbiləşmiş ərizəçilər və gizli rəqiblərlə necə əlaqələr qurmaq olar
1. Əgər vəzifəniz üçün müraciət edən şəxs yeni komandanızdadırsa, məsləhət almaq üçün onunla əlaqə saxlamağa çalışın.
2. Onun məyusluğunu başa düşdüyünü bildirin və işgüzar əməkdaşlıq imkanlarını müzakirə edin. Əhəmiyyətli məqam: məyusluğu aradan qaldıra bilməzsiniz.
3. Ərizəçi çox məyusdursa, “körpülər qurmağa” çalışın.
4. Onun diqqətini təklif etdiyiniz münasibətlərin xarakterinə yönəldin: onun məyusluğunu başa düşmək və konstruktiv əməkdaşlığın işgüzar müzakirəsi.
Rəhbərliyi dəyişdirərkən xüsusi bir mövzu sələfi ilə münasibətdir. Burada təkcə yeni şəxslə sələfi arasındakı münasibət deyil, həm də işçilərin onunla münasibətləri rol oynayır. Onlar istər-istəməz hər iki əsas rəqəmi müqayisə edəcək və ümumi gizli rəqabət əhval-ruhiyyəsi yaradacaqlar. Demək olar ki, yeni rəhbərin gördüyü hər şey keçmiş rəhbərinin hərəkətləri ilə müqayisə edilir və bununla da bu və ya digər dərəcədə dəyərsizləşir. Artıq aşkar olunmağa başlayan bütün səhvlər, uzun müddətdir qiymətləndirilən lideri qorumaq üçün "yeni başlayana" proqnozlaşdırılır.
Bu vəziyyətdə sələfinin tutduğu mövqe böyük rol oynayır. Əgər yüksəliş üçün gedirsənsə, bu, adətən daha asan olur. Əgər işçilərin nöqteyi-nəzərindən müəssisə rəhbərliyi onunla nalayiq rəftar edibsə, o zaman işçilərin ona qarşı sədaqəti təmin edilir və “yeni gələn” çətin vəziyyətlə üzləşməli olur. Vəzifə yüksəlmiş bir sələflə münasibət qurma variantlarından biri onun yüksək səviyyəli menecer olmasıdır. Onda siz təkcə onun səlahiyyətlərinin ötürülməsi ilə bağlı çətinliklərlə deyil, həm də işçilər tərəfindən onunla daimi müqayisələr aparmalı olacaqsınız.
Qeyd etmək. Sələfinizlə rəqabətdən qaçmaq üçün cavabını bilməlisiniz
1. Sələfinizdən nə ilə fərqlənirsiniz?
2. Hansı fərq sizin üçün vacibdir?
3. Bu fərqi sələfinizin səhv etdiyini söyləməkdən başqa necə əsaslandıra bilərsiniz?
4. Sələfiniz hansı sahədə bəlkə sizdən daha yaxşı idi?
5. Fərz etsək ki, sələfiniz hələ də şöbədə işləyirdi, o, yəqin ki, nə ilə razılaşmayacaq?
3. Ən yaxşı qəbul edilməyən “dəvətnamələr”. "Ya sən, ya mən" və ya "Əvvəlcə bunu bacarıb-edə bilməyəcəyini bizə göstərməlisən..." və ya "Axı siz bunu sələfinizdən daha yaxşı edə bilərsiniz" və ya "Nəhayət, kimsə bizə bunu necə edəcəyimizi söyləyə bilər..." daha yaxşı təşkil olun" bir çox rəhbərlik dəyişikliyini müşayiət edən "dəvətlər"dir. Onlar "yeni başlayana" az və ya çox açıq şəkildə tərtib edilmiş tövsiyələri təqdim edir və o, onları qəbul edərsə, ciddi çətinliklərə səbəb olacaqdır. Məsələ burasındadır ki, siz bu “dəvətnamələr” pərdəsi altında gizlənən təklif olunan baxış bucağı ilə razılaşdığınız an həmsöhbətinizin mənfi gözləntilərini qarşılamış olursunuz. Beləliklə, bu cür vəziyyətlər asanlıqla əvvəlcədən proqnozlaşdırılan nəticəyə gətirib çıxaran "pis dairələrə" çevrilir. Bu cür “qeyri-qanuni dairələr” təkcə əsəbləşən işçilərə görə yaranmır. Həm də tez-tez komanda ilə yeni lider arasındakı münasibətlərdə və ilk növbədə komandanın liderlik olmadan çox uğurla (bəlkə də uzun müddət) işlədiyi bir vəziyyətdə görünür.
Təcrübəli liderlər belə vəziyyətlərdə səbir göstərirlər. Onlar bilirlər ki, işçilərin artıq tək olmadıqlarına öyrəşmələri üçün müəyyən vaxt lazım olacaq və bu vaxta qədər özlərinin yerinə yetirdikləri məsuliyyətlərdən qaçınılmaz olaraq imtina etməli olacaqlar. Onlar həm də bilirlər ki, gündəlik işin daimi çətinlikləri onlara aktiv olmaq imkanı verənə qədər yalnız vaxt məsələsidir.
Keçid dövründə menecerlər məlumat toplamaq, əlaqə qurmaq və tipik cari problemlərin həlli ilə məhdudlaşır. Onlar işçilərdən müştəri ziyarətlərində və görüşlərdə iştirak etmələrini xahiş edirlər. Ancaq əvvəlcə onlar nəyin yaxşı işlədiyi ilə tanış olurlar ki, komandada effektiv strukturları məhv etmək istədikləri təəssüratı yaranmasın.
Klassik xilaskar vəziyyəti daha az problemli deyil. Əgər komanda çoxdan menecer istedadını nümayiş etdirəcək “yeni gələn”i səbirsizliklə gözləyirdisə, bu “dəvət”ə əməl etmək menecerlərin edə biləcəyi ən böyük səhvlərdən biri olardı. “Yeni başlayan” tez-tez necə dəstək verə biləcəyini hələ bilməsə də, komanda getdikcə effektiv işləyə bilməyəcəyini hiss edəcək. Kifayət qədər uzun bir müddətdən sonra menecer niyə artan müqavimətlə qarşılaşdığını düşünəcək. Komanda birtərəfli qaydada məğlub olduğunu etiraf etməkdən imtina edir və menecerin tövsiyələrinin də nəticə verməməsini təmin etməyə çalışır.
4. Əlaqələr şəbəkəsinin formalaşması. Komandada münasibətlər formalaşdırarkən təkcə əsas fiqurları müəyyən etmək deyil, həm də sadiqlik, rəqabət və məyusluq kimi amilləri nəzərə almaq lazımdır. Fərqli fikirlərin qiymətləndirilməsinə imkan verəcək və fəaliyyətin həyata keçirilməsi üçün lazımi dəstəyi təmin edəcək tabeliyində olanlarla əlaqə yaratmaq lazımdır. Bu xüsusilə doğrudur, çünki bu gün həyata keçirilən layihələrin əksəriyyəti birbaşa tabeliyində olanlardan daha çox dəstəyi tələb edir.
Ekspert rəyi. Anton Kalabin, biznes-məşqçi, “Xarizmatik Liderlər Məktəbi” təlim şirkətinin təsisçisi:
Bir menecer şirkətə kənardan gələndə, bir qayda olaraq, iki səhvdən birini edir: onun xüsusiyyətlərini başa düşməyə vaxt tapmadan iş sistemini tez dəyişməyə çalışır və ya əksinə, iş sistemini dərindən araşdırmaq çox vaxt aparır. məsələnin mahiyyəti. Birinci halda o, tabeliyində olanlara niyə yeni sistemin köhnə sistemdən daha yaxşı olduğunu izah etməsə, onun cəhdlərini sabotaj edirlər. İkincisi, insan nəyin nə olduğunu anlamaq üçün çox vaxt apardıqda və qəfil hərəkətlər etməkdən qorxduqda, özü də sistemin bir hissəsi olur və heç bir dəyişiklik baş vermir. Çıxış: ilk iki gündə yeni gələn şirkətlə tanış olmalı, cari sənədləri öyrənməli, tabeliyində olanlarla müsahibələr aparmalı və yerinə yetirdikləri vəzifələrin siyahısını qısaca yazmağı xahiş etməlidir. Üçüncü günü dəyişikliklərin dizaynına həsr edin və dördüncü və ya beşinci gün "inqilab" başlayın. Dəyişikliklər tədricən tətbiq edilməlidir, əks halda yeni texnologiyalar istənilən effekti verməyəcək. İstənilən halda, rəis kənardan gəlib və ya şirkət daxilində böyüyübsə, o, lider olmalı və məsuliyyət daşımaqdan çəkinməməlidir. Peşəkar lider olmaq hər kəsin ona yiyələnmədiyi əsl sənətdir!
Qeyd etmək. Güc və Təsir qazanma ilə bağlı bəzi məsələlər
1. İstədiyimə nail olmaq üçün kiminlə işləməliyəm?
2. Onlar hansı nöqteyi-nəzərdən çıxış edəcəklər və mənim niyyətlərim haqqında nə düşünəcəklər?
3. Kim mənim niyyətimə mane ola bilər və ya məni yanlış yola yönəldə bilər? Mənim niyyətlərimə mane ola biləcək qədər səy göstərdiyim şey kimə təsir edəcək?
4. Mənim qüdrət və təsir gücümün əsası nədir? Qərarım üçün dəstək tapmaq üçün təsirimi daha da necə genişləndirə bilərəm?
5. Müəssisədə baş verən hadisələr haqqında məlumatı tez əldə etmək üçün hansı əlaqələri qurmalıyam?
Problemlərin əksəriyyəti müdirlə tabeliyində olanlar arasında ünsiyyətin olmaması səbəbindən yaranır. Yeni menecer atdığı addımların əhəmiyyətini ətraflı izah etməlidir. Hər bir işçi niyə fərqli işləməli olduqlarını başa düşməlidir. Menecer mümkün qədər tez təşkil edilməli olan görüşdə gələcəyə dair fikirlərini danışa bilər. Çox vaxt menecer öz strukturu və ənənələri, əlaqələri və münasibətləri olan artıq qurulmuş komandaya gəlir. Və onun iş tərzi qəbul olunmaya bilər. Köhnə sistemi pozmazdan əvvəl onu öyrənmək lazımdır və yalnız bundan sonra hər hansı bir qərar qəbul etmək lazımdır.
Yeni menecerə necə kömək etmək olar
Rəhbərlik mövqeyinə uyğunlaşma prosesini üç mərhələyə bölmək olar:
1. Dinləyin və uyğunlaşdırın. Bölmənin məqsədlərini və ümumi məqsədlərini aktiv və tez başa düşmək. Hər bir tabeçinin nə etdiyini və nəyə qadir olduğunu anlayın. Bölmənin fəaliyyətində "darboğazları" müəyyənləşdirin, onların aradan qaldırılması kollektivin əmək məhsuldarlığında və iş keyfiyyətində ən böyük artımı təmin edəcəkdir. Keçmiş menecerin və tabeliyində olanların köməyi ilə müəyyən edilmiş darboğazları aradan qaldırmaq üçün görülən işlər və ya görülməli olanlar diqqətlə nəzərdən keçirilməlidir.
2. Yaxın məqsədləri müəyyənləşdirin. Darboğazları aradan qaldırmaq üçün layihələri təsvir edin. Aşağıdakı meyarlara əsasən təklif olunan layihələrdən bir və ya ikidən çoxunu seçin:
Əhəmiyyət və vaxtlılıq. Layihə bu şöbə üçün həyati əhəmiyyət kəsb edən və uzun müddət həllini gözləyən problemlərin həllinə yönəldilməlidir;
Ölçülə bilənlik. Layihənin nəticələri aşkar və ölçülə bilən deyilsə, o zaman ifaçılar sizin rəhbərliyiniz altında nəyəsə nail olub-olmadıqlarını və bu qədər səy göstərməyə dəyər olub-olmadıqlarını qiymətləndirə bilməyəcəklər;
Qısa müddət. Seçdiyiniz layihələrin həyata keçirilməsi 4 - 6 həftədən gec olmayaraq nəzərəçarpacaq nəticələr verməlidir, əks halda tabeliyində olanların həvəsi sönməyə başlayacaq, yəni onlar daha az səylə işləməyə başlayacaqlar;
Muxtariyyət. Əvvəlcə yalnız yeni menecerin səlahiyyətləri daxilində və mövcud resurslarla həyata keçirilə bilən layihələri götürməlisiniz. Yuxarıdan əlavə təsdiq tələb edən və ya əlavə resursların ayrılmasını tələb edən bütün layihələr daha sonraya təxirə salınmalıdır;
İnandırıcılıq. Seçilmiş layihələrin həyata keçirilməsi yeni menecerin bu şöbədə əvvəllər istifadə olunmamış mütərəqqi metodlardan uğurla istifadə etmək bacarığını və ya şöbədə əmək məhsuldarlığını əhəmiyyətli dərəcədə artırmaq qabiliyyətini təsdiqləməlidir.
3. İşi təşkil edin və tamamlayın. Nəzərdə tutulan məqsədlərə nail olmaq üçün layihəni başa çatdırmaq üçün işləri diqqətlə planlaşdırmaq lazımdır. Bu, həm də tabeliyində olanlara yeni menecerin üslubunu tez mənimsəməyə və gələcəkdə daha mürəkkəb işlərə hazırlaşmağa kömək edəcək.
Məqsədlərinizə çatmaq vərdişini inkişaf etdirərkən əvvəlcə aşağıdakı tövsiyələrə riayət etmək məsləhətdir:
Hər bir işçi üçün aydın, son dərəcə konkret məqsədlər qoyun;
Hər bir işçi üçün nəyi və nə vaxt etməli olduğunu aydın şəkildə göstərən iş planını təsdiq etmək;
Hər bir ifaçıdan qısa həftəlik yazılı hesabatlar və ya həftəlik iş görüşləri vasitəsilə layihənin icrasına daim nəzarət edin.
Rəhbərliyi dəyişdirərkən şirkətin HR xidməti iki əsas vəzifə ilə üzləşir:
Birincisi, yeni menecerin (menecerlərin) tez uyğunlaşmasına şərait yaratmaq və onun (onların) komandada etimadını qazanmaq;
İkincisi, şirkətin əsas mütəxəssislərini saxlamaq və onlara yeni menecer (menecerlər) ilə əlaqələr qurmaqda kömək etmək üçün iş aparır.
N. Saltykova şirkətdə idarəetmənin dəyişdirilməsi probleminin həllini təmin edən və aşağıdakıları əhatə edən kompleks proqrama misal gətirir: yeni kommersiya direktorun uyğunlaşması üçün tədbirlər; motivasiyanın müəyyən edilməsi, sədaqətinin təmin edilməsi və əsas işçilərin saxlanılması üzrə tədbirlər; işçilərin peşəkar inkişafı üçün tədbirlər; korporativ ruhun qorunmasına yönəlmiş korporativ tədbirlər.
Hazırlanmış proqrama uyğun olaraq, yeni menecerin gəldiyi gün ofisdə ümumi yığıncaq keçirildi və o, kollektivə təqdim olundu. Onun haqqında məlumat əvvəlcədən daxili korporativ şəbəkədə - İntranetdə və korporativ qəzetdə yerləşdirilib: qısa tərcümeyi-halı, peşəkar nailiyyətləri və rəhbərliyi altında həyata keçirilən ən maraqlı layihələr haqqında məlumat. Bütün şöbə müdirləri (filial direktorları da daxil olmaqla) əldə edilmiş nəticələri və gələcək inkişaf planlarını müzakirə etmək üçün yeni kommersiya direktoru ilə söhbətə dəvət olundu.
Kadrlar xidməti iki növ anket hazırladı: 1) xüsusi anonim anketlər, onların köməyi ilə işçilərin əhval-ruhiyyəsini, qorxularını, yeni menecerə münasibətini və şirkətdə baş verən hadisələri öyrənməyə ümid edirdilər; 2) hər bir işçinin həvəsləndirici amillərini, onların gələcək peşəkar və karyera yüksəlişi baxımından istəklərini müəyyən etmək üçün sorğular. Alınan bütün məlumatlar işlənmiş və sonrakı strategiyanın hazırlanması üçün istifadə edilmişdir: müxtəlif işçi qrupları üçün motivasiya sxemlərinə və mükafatlandırma sxemlərinə yenidən baxılması, təkmilləşdirmə proqramları, stajlar, kadrların rotasiyası, gələcək irəliləyiş məqsədilə təlim üçün kadr ehtiyatının yaradılması.
Kadrlar xidməti şirkətin ən çox maraqlandığı əsas işçilərin siyahılarını tərtib etdi: şöbə müdirləri, ən uğurlu satış menecerləri, ən ixtisaslı mütəxəssislər. Qeyri-rəsmi liderlər xüsusi qeyd edildi - onlar komandaya ən çox təsir edənlər idi. Bu siyahıdan hər bir işçi ilə əhval-ruhiyyəni, problemləri, karyera və peşə maraqlarını, gələcək əməkdaşlığa şəxsi marağı, baş verənlərə münasibəti müəyyən etmək üçün şirkət rəhbərləri və kadr xidməti nümayəndələrinin iştirak etdiyi söhbətlər aparılıb. Dialoq nəticəsində hər bir işçi şirkətin ona olan marağını hiss etdi və özü üçün yeni perspektivlər gördü.
Bu iş nəticəsində əldə edilmiş məlumatlar əsas işçilərin peşəkar inkişafı planının tərtib edilməsi üçün istifadə edilmişdir: kadr ehtiyatı qrupu yaradıldı, daha da yüksəldilməsi üçün bir sıra işçilər təlimə təqdim edildi və kadrların rotasiyası. sxemi işlənib hazırlanmışdır.
Satış departamenti üçün əlavə treninqlər təşkil olunmuş, bir sıra əməkdaşlara xaricə təcrübə keçmək imkanı verilmiş, əlavə olaraq şirkətdə korporativ ingilis dili kursları təklif olunmağa başlamışdır. Bütün bu dəyişikliklər çox müsbət qarşılandı: açılan yeni imkanlar həm də işçilərin öz istəklərini əks etdirirdi.
Kommersiya departamenti üçün yeni əmək haqqı sxemi hazırlanmış və təsdiq edilmişdir. Bu, daha yüksək şəxsi satış nəticələrinə nail olmaq marağı artırdı.
Şirkət bir sıra korporativ tədbirlər keçirdi: şirkətin yarandığı gün münasibətilə ziyafət, iplə məşq, ən yaxşı nəticələrin əldə edilməsinə görə mükafatların təqdim edilməsi üçün ümumi yığıncaq keçirmək üçün yeni ənənə yarandı.
Rəhbərliyin və kadr xidmətinin düşünülmüş və əlaqələndirilmiş fəaliyyəti nəticəsində şirkət öz məqsədlərinə nail ola bildi: təkcə komandanı deyil, həm də müştəriləri, eyni zamanda bazarda öz mövqeyini qorumaq.
Ekspert rəyi. Gənc menecer tabeçiliyində olanların ondan çox yaşlı və təcrübəli olduğu şirkətə gəlsəydi?
İnna Mozhaiskaya, "Mozhaiskaya and Partners" HR şirkətinin baş direktoru:
Bioloji yaş nisbi anlayışdır. Bu vəziyyətdə, insanın fərdi inkişaf səviyyəsini, onun psixoloji yetkinliyini əks etdirən psixoloji yaş daha vacibdir. Gənc, iddialı və yetişməmiş liderlərin əsas səhvi, gəncliklərini və sosial təcrübə çatışmazlığını sərt, avtoritar, bəzən isə laqeyd davranışlarla kompensasiya etməkdir.
Nə etməli:
Özünüzü mümkün qədər obyektiv qiymətləndirməyə çalışın. Təcrübənizin tabeçiliyinizlə müqayisədə həqiqətən kiçik olduğunu qəbul edin, lakin eyni zamanda üstünlüklərinizi görün.
Böyük tabeliyində olanların peşəkar təcrübəsinə hörmət edin. Tək bir qərar verməyə məcbur olduğunuzda belə onlarla məsləhətləşin.
Çatışmazlıqlarınızı və səhvlərinizi etiraf etməyi bacarın. Yalnız güclü insan deyə bilər ki, “mən bunu bilmirəm”.
Məsuliyyəti paylaşın, komandanın üzvü olun.
Nə etməməli:
Süni şəkildə "pərdələri özünüz üçün dəyişdirin": yetkin bir komandada öz konsepsiyalarınız və təşkilati prosedurlarınız tədricən tətbiq edilməlidir. Bunu dərhal başa düşmədən etsəniz, tabeliyində olanlar menecerin çox ağıllı və tələsik olmadığına qərar verə bilər və bu, uğurlu şöbə müdiri imicinə uyğun gəlmir.
Bir sələfinə hörmətsizlik göstərin və ya onun işini müzakirə edin: zabitlərin əsgərlər qarşısında bir-biri haqqında danışması adət deyil. Üstəlik, əvvəlki lider tabeliyində olanlar tərəfindən layiqincə sevilə bilərdi.
- "Vintləri sıxın" - eşikdən yeni menecer hələ də qonaqdır, ədəbsiz görünəcək. Açıq bir qapıya girdikdən sonra onu araşdırmaq və anlamaq lazımdır. Yoxsa güvən qapısı, heyf ki, əbədi olaraq bağlanacaq.
Yuliya Luçayeva, “ASTRAR” Strateji İnkişaf Agentliyinin inkişaf direktoru:
Yaşından asılı olmayaraq yeni menecer adətən şübhələrlə üzləşir: köhnə komandanı dağıtmaq, yeni komanda toplamaq və ya köhnəsi ilə “dost olmağa” çalışmaq? Həm öz karyeranız, həm də sizə həvalə olunan vəzifə addımlarınızın düzgünlüyündən asılıdır. Aydındır ki, departamentdəki hər kəs idarəetmə dəyişikliyindən sağ çıxmayacaq, lakin şirkət üçün dəyərli olanları saxlamaq və insan kapitalını qorumaq menecerin əsas vəzifəsidir. Sosioloqların fikrincə, gənc yaşda menecerlər tələsik qərarlar qəbul etməyə daha çox meyllidirlər və davamlılığı və peşəkar səlahiyyətləri daha az qiymətləndirirlər. Buna görə də, daha çox çəkin və başqalarının peşəkarlığına güvənmək, tələsmək və hər şeyi daha az özünüz etmək vacibdir. Şöbəni ləğv etmək və yeni işçilər qəbul etmək olar, lakin bəzilərini işdən çıxarmaq, digərlərini işə götürmək və öyrətmək xərcləri o qədər yüksək olur ki, çox vaxt şirkət belə kütləvi köçdən sonra öz işçilərinin itirilmiş peşəkarlıq səviyyəsinə qalxmır.
Nə etməli:
Şöbənin işinə baxışınızla köhnə mühafizəçinin bu barədə fikirləri arasında əlaqə nöqtələrini axtarın.
Komandada tanınan işçilərin peşəkar nüfuzuna hörmətinizi nümayiş etdirin: məsləhətləşin, diqqətli olun, tabeliyində olanların hərəkətlərini və işini qərəzsiz qiymətləndirməyə çalışın.
Tabeliyində olanlarla münasibətlərdə səmimiyyətə can atın: gərgin təbəssümlər nədənsə açıq narazılıqdan daha çox incidir.
İndi dağları köçürməli olduğunuz insanların həyatı ilə maraqlanın. Düzdür - insanlarla, şöbənin işçiləri ilə dağları hərəkət etdirə bilərsiniz - sadəcə planı uzatmaqla.
Nə etməməli:
Bir şəkildə ondan daha yaxşı olanların hamısı tərəfindən əvvəlcədən incidilmiş bir "uşaq" mövqeyini tutmayın.
Tabeliyində olanlarla rəqabət aparmayın, idarə edin.
Özünüz üçün bəhanələr axtarmayın, bir şey alınmazsa, “pis komandanın” arxasında gizlənməyin.
Komandanızı yeni liderin gəlişi üçün əvvəlcədən hazırlayın.
Yeni meneceri işçilərə şəxsən tövsiyə edin (hətta yeni işçi işə başlamazdan əvvəl komandaya onun nailiyyətləri, əvvəlki iş təcrübəsi və yeni yerdəki vəzifələri barədə məlumat verin; işin ilk günündə yeni işçini komandaya təqdim edin, göstərin komandanın onu qəbul etməsi ilə maraqlanırsınız).
Yeni işçiyə deyin ki, sınaq müddətində o, istənilən məsələ ilə bağlı sizinlə əlaqə saxlamaqdan çəkinməməlidir, çünki bu, həm onun, həm də bütün komanda üçün ən çətin dövrdür.
Yeni başlayanlar üçün çətin əldə edilə bilən məqsədlər qoymayın.
Komandanızı yeni liderin gəlişi ilə başlayacaq dəyişikliklərə hazırlayın.
Biblioqrafiya
1. Yeni Menecer Olanda və Münaqişə yarandıqda nə etməli [Elektron resurs]. URL: ehow. com.
2. Fişer P. Aşpaz kreslosunda yeni gələn. M: Interexpert, 2001.
3. Şibalin Yu. Yeni vəzifədə ilk inamlı addımlar. [Elektron resurs]. URL: elitarium. ru.
4. Salnikova N. Rəhbərliyin dəyişdirilməsi. Əsas işçiləri necə saxlamaq olar // Kadrların idarə edilməsi. 2008. N N 1 - 2.
5. Barmakova N. Köhnə və yeni işçilər arasında münaqişələri necə idarə etmək olar // Baş direktor. 2008. N 9.
6. Konovalova V. G. İşçilərin müqavimətini aradan qaldırmaq // Kadrlar üzrə məsul işçi. Kadrların idarə edilməsi. 2009. N 3.
7. Susan M. Heathfield. Liderlik Mükafatları və Tanınması. [Elektron resurs]. URL: insan resursları. haqqında. com/od/leadership/a/leader_reward. htm.
8. Liderlik Bacarıqlarının Nümunə Siyahısı: 10 Böyük Lider keyfiyyəti. [Elektron resurs]. URL: yaxşı liderlik bacarıqları nədir. com/misal-liderlik-bacarıqları. html.
9. katib ru, əsas iş. ru, km-jurnal. ru, delovoymir. biz/ru.
V. Konovalova
şöbə müdirinin müavini
kadrların idarə edilməsi
Dövlət Universiteti
idarəetmə,
Rusiya Hökuməti Mükafatı laureatı
təhsil sahəsində
Salam, əziz oxucular! Rəhbər vəzifəyə təyin olunmaq həmişə həyəcanvericidir. Hələ də olardı! Axı sən indi isə qarşıda parlaq perspektivlər görünür. Və əgər siz indi bir şöbə müdiri təyin olunmusunuzsa, yəqin ki, nəhayət bir filiala necə rəhbərlik edəcəyinizi və bəlkə də direktorlar şurasına qoşulacağınızı təsəvvür edirsiniz.
Siz bu xəyallara dalarkən, məsələn, bal çəlləklərinə qərq olarkən, məlhəmdə kiçik, lakin nəzərə çarpan bir milçək ruhu narahat edir. Məni necə qəbul edəcəkləri barədə fikirlər məni təqib edir. yeni müdirin köhnə komandasında ? Artıq bir müddət işlədiyiniz və hər bir işçini, daxili qaydaları və danışılmamış qanunları yaxşı bildiyiniz yerdə yüksəliş əldə etmək bir şeydir.
Vəzifəyə gəlmək tamam başqa şeydir patron yeni yerə. Burada yeni başlayan insan özünü sonsuz mina sahəsindəki istehkamçı kimi hiss edir. Bir səhv addım və başgicəlləndirici bir karyera əvəzinə yeni təyin edilmiş patron qulaq asacaq uğursuzluqla üzləşəcək. Əgər qoz-fındıqları çox sıxsanız, onsuz da sizə nifrət edəcəklər və arxanızda hiylə quracaqlar. Gözləməsən, darıxacaqsan - sürətli Səlahiyyətinizi itirəcəksiniz və sizin rəyiniz ofis su soyuducunun rəyindən çox olmayaraq nəzərə alınacaq.
Bəs necə davranmalısan?İşdə belə ki, işçilər hörmətlə dolu olsunlar və müdaxilə etməsinlər patrona təkərlərdə spikerlər? Haqqında, Yeni komandaya menecer kimi necə qoşulmaq olar , və problemə düşməyin, bu məqalədə danışacağımız şey budur.
Əvvəlcə necə davranmamağınız lazım olduğunu xatırlayın
Əgər narahatlıqlarınızı dostlarınızla bölüşsəniz, evdə yetişdirilən psixoloqlardan bəzi zərərli məsləhətlər almış ola bilərsiniz.
- Ayağınızla şöbənin qapısını açın və dərhal kimin müdiri olduğunu göstərin
- Heç kimə qulaq asma - bundan sonra patron və biz sizi dinləməliyik
- Özünüzə yaxınlıqda baş verənləri xəbər verəcək bir casus alın köhnə komanda
Unutmayın - heç bir halda karyeranıza yeni bir yerdə başlamamalısınız. Bu, tabeliyində olanlar tərəfindən sakit nifrətə aparan birbaşa yoldur. Ancaq digər ifrata da getməməlisən. Əgər ilk gündən demokratiya və sədaqət möcüzələri nümayiş etdirirsinizsə, gələcəkdə ciddi qəbul olunacağını gözləməyin. Sizi yumşaq bədənli bir insan kimi qəbul edəcəksiniz asanlıqla itələyin və fikrinizi tətbiq edin.
Beləliklə, bu necə mümkündür Sağ vəzifələrini yerinə yetirməyə başlayınİşdə belə çoxdan gözlənilən görüş başağrısına çevrilməsin deyə?
“Nizamnamənizi” bir müddət kənara qoyun
Əlbəttə ki, necə olacağına dair öz baxışınız var Sağ tabeliyində olanlarla əlaqələr qurmaq və necə işləmək. Ancaq ilk günlərdə ideyaları həyata keçirməyə başlasanız, sərt müqavimətlə qarşılaşacaqsınız.
İslahatlarınız sağlam olsa və iş proseslərini optimallaşdırmağa imkan versə belə, unutmayın - "xarici bir monastıra" gəldiniz. Və o, özünüzdən birinə çevrilənə qədər, onlar sizə daha yaxından baxarkən, hər hansı bir təşəbbüsünüz ehtiyatla qarşılanacaq.
Dostluq etməyə tələsməyin
Bir çox komandalarda skvayr olmağa çalışan işçi var patrona . Və, bir qayda olaraq, başqaları onu sevmir. Beləliklə, əgər tabeçiliyiniz arasında yardımsevərlik nümayiş etdirən və istəklərinizi yerinə yetirməyə tələsən bir işçi varsa, hətta onlar dilə gətirilməmişdən əvvəl onu məsafədə saxlamağa çalışın.
Belə bir “sadiq qulun” faydası şübhəlidir. Onun sizə verə biləcəyi tək şey siqaret otağından gələn son dedi-qoduların bir hissəsidir. Ancaq zərər nəzərə çarpacaq. Qalanlar sevimlinin olduğuna qərar verəcək və yavaş-yavaş qisas almağa başlayacaqlar.
Onların hər dediyinə inanma
Çox vaxt köhnə insanlar özləri üçün bəzi güzəştlər və ya bonuslar barədə danışıqlar aparmaq üçün yeni meneceri çaşdırmağa çalışırlar. Eyni zamanda, hamısı köhnə komanda O, gözünü qırpmadan bunun qədimdən adət olduğunu iddia edir. Onlar sizə deyə bilər ki, əvvəlki müdirin iş yerində “korporativ görüşlərə” qarşı heç bir şey yoxdur. Yaxud bir daha təkrarlayın ki, o, mehriban insan olub və İvanovla Sidorovun hər gün gecikməsinə həmişə göz yumub.
Ümumiyyətlə, əvvəlki "qızıl dövrlər" haqqında sizə nə desələr də, bunu təbii qəbul etməyə tələsməyin və xüsusən sürətli tətbiq etmək. Və əvvəllər belə olsa belə, əmək müqaviləsi və vəzifə təlimatlarına zidd olan ənənələri saxlamaq məcburiyyətində deyilsiniz.
Nəzakətlə, lakin qəti şəkildə izah edin ki, bundan sonra cümə günü korporativ partiyalar ofisdən ən yaxın kafeyə köçürüləcək. Və İvanov və Sidorov görünmək üçün zəngli saatı yarım saat əvvəl qurmalı olacaqlar işləmək hamı ilə birlikdə.
“Boz kardinal”ın tələsinə düşməyin
Bu, əzməyə imkan verən başqa bir ümumi təcrübədir patron özünüz üçün. Hər bir əmək kollektivində haqlı olaraq ona məxsus bir mövqe tutduğunuza inanan, bəzən isə birdən çox insan var. Əgər o, həqiqətən də ağıllıdırsa, yeni liderin gəlişi ilə özünü idarə etmək üçün hər şeyi etməyə çalışır yaradılmışdır komanda. “Sağ əl” rolunda olsa belə.
Onların sizi manipulyasiya etməyə çalışdıqlarını başa düşmək bəzən çətindir, lakin bu mümkündür. Budur əsas əlamətlər:
- Bu qeyri-rəsmidir . Ona hörmət edilir və onun fikri bütün və ya demək olar ki, bütün işçilər tərəfindən nəzərə alınır.
- Sizin təyinatınızla bağlı narazılığını bildirmir. Əksinə, o, yenisinin qayğısına qalır və hər cür dəstək verir. patron
- O, adətən ətraflı düşünülmüş layihələrini təklif edir - hansı işçinin hansı hissəni həyata keçirəcəyinə qədər.
Deyəsən, belə gözəl köməkçiyə sahib olmağın nəyi pisdir? Məsuliyyətlərinizin aslan payını yerinə yetirən "yaxşı pəriyə" etibar etmək nə qədər böyük şirnikdirsə də, ona təslim olmayın. Cilovları buraxdıqdan sonra onları geri qaytarmaq çətin olacaq.
Şalvarını menecer kreslosunda oturan və heç bir fikri olmayan bir patronun şöhrətinə ehtiyacınız yoxdur, nə etməli ? Uğursuz patronun gec-tez ofisinizə köçmək ümidi ilə nail olmağa çalışdığı da məhz budur. Odur ki, ona köməyə görə nəzakətlə təşəkkür edin, təşəbbüsünə görə yığıncaqlarda onu tərifləyin və zəruri hesab edirsinizsə, onu maddi cəhətdən mükafatlandırın. Ancaq qərarları özünüz verin və yalnız bütün detalları araşdırdıqdan sonra.
Arbitr olmaqdan imtina edin
Böyük komandalarda iki və ya daha çox döyüşən düşərgə, təəssüf ki, qeyri-adi deyil. Uğurla rəhbərlik etməyə başlayın tabeliyində olanlar, mütləq neytrallığı qoruyurlar. Siz yenicə bura gəldiniz və pərdəarxası oyunların bütün təfərrüatlarını hələ bilmirsiniz.
Əgər işçilər bir-birindən şikayət edərək sizə hücum etməyə başlasa, tələsməyin sürətli hökmlər çıxarmaq. Hər iki tərəfi dinləyin və sonra izah edin ki, yeni bir insan kimi münaqişəni mühakimə etmək sizin üçün çətindir. Bu şəkildə tərəf tutmaq məcburiyyətində qalmayacaqsınız.
Üstün olduğunuzu nümayiş etdirməyə çalışmayın
Bəzi insanlar səhvən ən yaxşı müdafiənin hücum olduğuna inanır və açıq-aydın fəlakətli bir davranış kursu seçirlər. Məsələn, məktəblilər arasında Harvard məzunu kimi davranmamalısınız, çünki sizin ətrafınızda bacarıqlı böyüklər var. kişilər və qadınlar.
Diplomlarınız təhsilinizlə öyünməyə imkan versə belə, unutmayın ki, təcrübə də çox vacibdir. Ən yaxşı halda sizə güləcəklər. Ən pis halda hirslənəcəklər və təkəbbürlü müdiri diplomları ilə birlikdə gölməçəyə salmaq üçün hər şeyi edəcəklər.
Əgər varsa xüsusi diqqət yetirin qadın və qadınlar komandasına gəldi . Burada sizi təkcə intellektual üstünlüyünə görə deyil, həm də xarici görünüşünə görə qiymətləndirmək olar. Buna görə də, uyğun hallara qədər təxribatçı və ekstravaqant geyimləri təxirə salın və işdə təmkinli iş tərzinə üstünlük verin.
Yeni komandaya effektiv rəhbərlik etməyə kömək edəcək məsləhətlər
Yəqin ki, artıq başa düşdünüz ki, adi bir işçi üçün yeni bir yerə uyğunlaşmaq asan deyil, həm də patrona . Əvvəlcə başa düşməlisiniz ki, hər kəsin sevimlisi ola bilməyəcəksiniz. Niyə? Bu haqda kitabda oxuya bilərsiniz İsaak Adizes “İdeal Lider. Niyə bir ola bilmirsən və bundan nə gəlir? .
Bununla belə, tələlərdən yan keçib içəri girmək mümkündür yaradılmışdır lazımsız çətinliklər olmadan komanda. Faydalanmaq psixoloqdan məsləhət və görəcəksiniz ki, bu şirkətdə mütləq başlanğıc olsan belə, tabeçiliyində olanların hörmətini qazanmaq olduqca mümkündür.
Hər kəslə tanış olun
İlk iş gününə komanda ilə tanış olmaqla başlayın. Çox güman ki, rəhbərləriniz sizi qısaca tanış edəcəklər. Ancaq bundan sonra daha az rəsmi ünsiyyət üçün on beş dəqiqə vaxt ayırmaq məsləhətdir.
Sürətli Özünüz, əvvəlki iş yeriniz və peşəkar bacarıqlarınız haqqında bizə məlumat verin. Hobbilərinizə də toxuna bilərsiniz - bu yolla başqaları sizin işləmək üçün proqramlaşdırılmış biorobot deyil, canlı insan olduğunuzu başa düşəcəklər. Ancaq şəxsi həyatınızın təfərrüatlarını pərdə arxasında buraxmaq daha yaxşıdır.
Sonra işçiləri dinləyin və kimin nəyə görə məsuliyyət daşıdığını xatırlamağa çalışın. Adları yadda saxlamaq üçün hər cür səy göstərin. Əgər belə bir tanışlıqdan sonra kiməsə “Hey, adın nədir” deyə müraciət etsən, bu, açıq-aşkar hörmətsizlik əlaməti olacaq. Əgər yaddaşa güvənmirsinizsə, adları dəftərə yazın.
Həmçinin, görüşəcəyiniz insanlar haqqında mümkün qədər çox şey öyrənməyə çalışın. . Bunu etmək üçün sadəcə onlara baxın. Bəzi insanlar sosial şəbəkələrdə oturub iş gününün sonuna qədər dəqiqələri geri sayır, bəziləri isə işinə səmimiyyətlə yanaşaraq, bir layihəyə dalaraq gec qala bilirlər.
Hər kəsdən nə gözlədiyinizi, istənilən vəziyyətdə kimə güvənə biləcəyinizi və son tarixləri qaçırıb gözünü qırpmayacağını başa düşməlisiniz.
Tabeçiliyinizə onları nə gözlədiyini deyin
Siz izləsəniz belə psixoloqdan məsləhət və sağlam düşüncə, əvvəlcə islahatlardan imtina etsəniz, çox güman ki, gələcəkdə nəyisə dəyişdirmək istəyiniz olacaq. Bütün yeniliklər barədə komandanı şəxsən məlumatlandırın və onlardan bəzilərinin düşmənçiliklə qarşılanacağına hazır olun. Belə hallarda sizi qərar verməyə nə sövq etdiyini və bunun işinizi necə optimallaşdıracağını izah edin.
Reputasiyanız üzərində işləyin
Yaratmaq asan deyil və çox asanlıqla məhv edin, buna görə də tələsik qərarlar verməyin və həyəcanlanmayın ki, baş verməsin. Çətin vəziyyətlərdə komanda ilə məsləhətləşməkdən çəkinməyin. Narahat olma, səriştəsiz sayılmayacaqsan. Əksinə, işçilər onların fikirlərini dinlədiyinizi yüksək qiymətləndirəcəklər.
Sağ sizə ünvanlanan tənqidlərə cavab verin. Unutma ki, sən hamının xoşuna gələcək qızıl parçası deyilsən. Ədalətli şərhləri nəzərə alın və siqaret otağından gələn şayiələrə və dedi-qodulara məhəl qoymayın, . Siz orta məktəb səviyyəsinə enib cinayətkarlardan qisas almamalı və ya onları maarifləndirici söhbətə çağırmamalısınız.
Öz növbəsində tənqiddən ehtiyatla istifadə edin. Şərhləriniz həmsöhbəti incitməyəcək dərəcədə və ifadədə olmalıdır. Bir sözlə incitmək asandır; digər işçilərin qarşısında onun və ya onun işi haqqında təhqiramiz danışaraq, tabeliyində olanda düşmən etmək daha asandır. Ona görə də ciddi söhbətlər üçün işçiləri ofisə çağırın, ofisin ortasında ittiham xarakterli görüş təşkil etməyin.
Mümkün olmayan tapşırıqlar verməyin
Cari tapşırıqları bölüşdürərkən hər bir işçinin təcrübəsini və ixtisasını nəzərə alın. Burada qızıl ortanı saxlamaq vacibdir. Tapşırıq mümkün olmalıdır, lakin çox asan deyil. Fərqli işçilər eyni işə fərqli vaxt sərf edəcəklər.
Bəli, təcrübəli mütəxəssis tapşırığı bir saat ərzində yerinə yetirə biləcək, təcrübəçi isə yarım gün keçirəcək. Ancaq bir peşəkarı asan tapşırıqlarla bombalayırsınızsa sürətli onunla toxum kimi məşğul olsa, rahatlaşa bilər. Kiçik tapşırıqları daha az təcrübəli olanlara buraxın və asaya peşəkarlıq nümayiş etdirməyə imkan verəcək maraqlı, mürəkkəb bir tapşırıq verin.
İşin gedişatına nəzarət edin. Birdən işçinin öhdəsindən gələ bilməyəcəyini və ya son tarixlərə cavab vermədiyini görsəniz, ona kömək etmək üçün birini verin və ya işi daha təcrübəli həmkarına həvalə edin. Bu yolla siz iş proseslərinə diqqətinizi nümayiş etdirəcək və buraxılmış müddətlərdən qoruyacaqsınız.
Dost və açıq olun
Bu o demək deyil ki, görüşəndə çiyninə vuracaqlar və işdən sonra pivəyə dəvət edəcəklər. Onun köynək-oğlanın reputasiyası patrona ehtiyac yoxdur - həmişə hörmət edilməlidir. Ancaq əlçatmaz, həmişə məşğul bir müdirin halosu komandada sağlam atmosferə kömək etmir.
İşçilərə bildirin ki, siz təşəbbüsü qiymətləndirirsiniz, təklifləri dinləməyə və lazımi yardımı göstərməyə hazırsınız. Tabeçiliyinizdəkilər çətin vəziyyətdə sizə müraciət edə və dəstək ala biləcəklərini bilsinlər. Bu, komanda ilə aşağı dərəcəli flört etməkdənsə, nüfuzunuza daha yaxşı təsir edəcək.
Heç uyğunlaşmanın bütün ləzzətlərini yaşadınızmı? yaradılmışdır lider kimi komanda? Şərhlərdə hansı məqamların çətinliklərə səbəb olduğunu və onlarla necə davrandığınızı yazın. Təcrübənizi paylaşın - başqaları üçün vacibdir!
